隨著大批LED企業的進入，中國照明市場無疑演變成一個硝煙彌漫的無形戰場。在這里，眾多企業為在與本土競爭者以及跨國公司競爭者的角逐中脫穎而出，拼技術、拼服務、拼人脈，更拼戰略。作為中國最大的照明企業雷士照明果斷亮劍，打響了LED渠道銷售的第一戰。可以發現，雷士照明的LED渠道轉型升級遠比想象中快得多，可以給當下身處逆境中的大多數照明企業帶來一些啟示�
一個企業的快速崛起，一定跟它的渠道有關。對于所有照明企業，雷士無疑是一個令人生畏的對手，它的可怕之處不僅僅在于每年80%的增速，更在于它打造了一個堅固無比的渠道。自然，雷士也不可避免成為眾多企業模仿的對象，業內人士紛紛效仿雷士把渠道擺在市場工作的首位。仿佛一夜之間，渠道這個占�4P理論重要位置的要素在照明行業變為了決定企業生死的關鍵力量。事實也確實如此，分析發展快速的中國傳統企業的共性，我們可以發現始終繞不開渠道這個關鍵詞，哇哈哈如此，腦白金如此，蒙牛如此，雷士亦如此�
雷士照明吳長�
一、資源整合，完善產業�
渠道的建設及變革讓雷士照明的產品銷售有了強有力的基礎，但最終轉化為收入的仍是產品本身。分析顯示，雷士照明在渠道建設過程中，圍繞產品做資源整合，“先市場后工廠”、打造完整產業鏈等策略配合了雷士照明銷售規模的提升�
1、產能整合，從外包到自建
在渠道的推動下，雷士照明的自有產能逐漸開始不能滿足銷售的需要。而渠道建設中資金的消耗，客觀上限制了雷士照明擴大產能的能力。因此，2006年之前，輕資產運營是雷士照明的重要特征。所謂輕資產，是指雷士照明將產品生產過程外包，而專注于渠道的建設和維護。雷士照明的輕資產模式在特定時期既可行又價值重大。以中山古鎮為中心的珠三角近8000家照明企業乃至全國照明行業，絕大多數廠商是缺乏自有品牌而靠OEM賺取加工費用的，因此，雷士照明整合OEM產能具有現實基礎。同時，由于行業整體盈利性高，采取OEM的方式有利可圖，并且專注于渠道，使雷士照明獲得更大的市場份額。“在創建初期，因為資金有限，雷士只生產一小部分產品，大部分產品都是找別人加工。雖然毛利潤降低，但是這樣可以集中更多的資金和資源來跑市場拿訂單，樹立雷士品牌。依靠資源整合，雷士一開始就在國內商業照明領域占據了較大的市場份額。”吳長江說�
隨著形式的變化，雷士照明開始將產能外包逐步轉變為自建。首先，渠道建設的投入減少而產出的效益增加，使得雷士照明的經營積累增加；其次，行業利潤開始下滑，產能外包的方式會整體削弱盈利能力；再次，雷士照明獲得風險資本的注資�
�2006年為轉折點，雷士照明開始了產能自建之旅�2006�2月，惠州雷士工業園陸續投入使用，該基地以生產射燈、戶外照明和電工產品為主�2006�8月，重慶萬州生產基地正式落戶，項目總投資6.5億元人民幣，分兩期建設，其中一期投�1.5億元，已�2006年底建成投產�2006�11月，總投�5.4億元的山東臨沂生產基地奠基，該項目一期占�500畝，以廚衛燈、吸頂燈等家居產品為主�2007�10月，總投�2億元的浙江基地開始投產，產品以緊湊型節能燈為主�2008�11月，雷士照明與重慶市榮昌縣政府正式簽署生產基地投資協議，計劃總投�5億元打造又一新的生產基地�
吳長江曾將產能外包到自建比喻成雨和木桶的關系：“當外面下著滂沱大雨時，即使你用一只沒有任何縫隙的小桶去接水，最多也只能接一小桶。但如果你用一只大桶去接水，哪怕這只桶有一些小漏洞，也可以接到更多的水。隨著大雨變成小雨，你就必須想辦法馬上去補漏洞，以免桶里的水流失。�
2、產業鏈整合，從單一到豐�
完整的產業鏈是雷士照明成功的又一關鍵環節。在商業照明領域起家后，雷士照明通過自我積累、兼并收購和戰略合作等方式，打造了從最初的單一產品到如今的涵蓋商業照明、家居照明、戶外照明、智能照明、電工產品和光源電器六大產品群的完整產業鏈。正是完整產業鏈與渠道的互補，有力地提升了銷售規模，幫助雷士照明登上了行業第一的寶座�
產業鏈整合的路徑有三條。首先是自我積累�2002�9月，雷士照明成立戶外照明事業部；2003�7月，增設電工產品事業部，9月，增設智能照明事業部；2006年，成立家居事業部。其次是戰略合作�2007�7月，雷士照明與GE簽署了為�3年的合作協議。按照協議，雷士照明獲得GE的光源和鎮流器的銷售代理權，而上述產品是照明行業中最具技術含量的品類，又恰恰是雷士照明產品結構中的軟肋，此舉彌補了雷士照明在技術上的劣勀第三是兼并收購�2005年，雷士照明收購同城德比惠州世代照明，收購后的“世代”品牌依然保留，但將其定位于主攻中低檔市場，使雷士產品在高中低端市場形成一個完整的競爭體系。同時，雷士照明正與上海某電源企業洽談收購事宜，以加強公司在光源電器領域的競爭力�
產業鏈的不斷豐富，對銷售的促進不僅僅體現的簡單的產品類型的增加上，更重要的是使雷士照明具備了提供整體解決方案的能力，從而提升了企業的綜合競爭力。基于此，雷士照明能夠在北京奧運工程招標時與飛利浦、GE、松下等國際品牌同臺競技，并拿到7600萬元的訂單，成為訂單量最大的國內品牌�
吳長江認為雷士與運營中心根本不存在所謂的博弈關系，更不存在控制與不控制的問題。他認為，雷士已經做到了“不戰而屈人之兵”。他的秘訣有三：第一、以一種共贏的理念讓整個產業鏈上下都能賺錢；第二、雷士不斷打造平臺，在這個平臺上大家一起做事情都覺得有成就感；第三、不斷地進行感情聯絡�
綜上分析，我們可以勾畫出雷士照明以渠道和產品為兩翼的縱深發展模式架構圖。在照明行業由產品競爭向渠道競爭過渡期間，雷士照明率先在業內發起一系列的渠道變革，牢牢抓住了市場。而在渠道競爭向產業鏈競爭過渡期間，雷士照明進行資源整合，打造了相對完整的產業鏈。最終，渠道與產品產生協同效應，并取得驚人的銷售增速�
二、渠道依然是核心競爭�
1、渠道兼備可控、低成本和高效率特點
雷士照明渠道的最大特點，就是受雷士照明自身控制。雖然與運營中心不存在股權紐帶，也不參與日常管理，但雷士照明能夠通過施以經濟處罰、撤銷運營中心等方式，發揮實實在在的干預和控制�
渠道的低成本主要體現在市場的開發和維護上。在雷士照明的渠道模式中，運營中心發揮了重要的作用，不僅開拓市場，還承擔了渠道管理的角色，分擔了渠道的開發與運營成本。相比之下，成立銷售公司的企業，則依賴自有資本，不但需要大量付出工資、費用或購買固定資產，而且因各地商業環境千差萬別公司總部往往難以平衡管理。同時，雷士照明的渠道模式還提供了相當數量的無息資金：對下游經銷商，雷士采取預收貨款為主、鋪貨授信為輔的政策；對上游供應商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規模，但這些資金為雷士照明的產能整合提供了支持�
渠道的高效率則體現在兩個方面：一是渠道擴張的高效率，在當前的返利政策下，各運營中心市場開拓的積極性得到刺激，渠道擴張將更為快速；二是產品能夠通過分布在市場末梢的專賣店迅速分銷�
2、渠道優勢難以被模仿
發韌于渠道后，雷士照明的渠道模式成為業內效仿對象。飛利浦、松下照明、佛山照明、歐普照明等強勢品牌及眾多區域性品牌先后引入專賣店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企業還引入運營中心模式。更具甚者，雷士照明在產業鏈的整合路徑也有一大批擁躉者，歐普照明、TCL照明、朗能、華藝、勝球等都在積極整合產品線�
表面上看，雷士照明的渠道優勢可能在模仿潮中逐步喪失，這不僅是因為雷士照明自身也是專賣店模式的復制“者”（刪除），而且專賣店、運營中心不具有模仿壁壘，另外，隨著模仿者的增加，將引發日益激烈的渠道資源爭奪，增加雷士照明渠道運營的壓力和成本�
但深入分析后發現，雷士照明的渠道優勢不會喪失，還可能在被模仿中不斷優化，這主要由以下因素決定：一是雷士照明在渠道上具有先發優勢和規模優勢，能夠在一定程度上給模仿者設置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要放棄原有的經銷渠道，本身就是一個痛苦的蛻變過程，易遭到原有利益相關者的抵制；二是模仿者很難模仿到渠道中的精髓，即各環節的協調與融合，雷士照明渠道的優勢，是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統一，而簡單模仿難以實現渠道的協調。三是我國照明行業市場容量巨大但又極其分散，這無疑給品牌企業提供了廣闊的馳騁空間，在將來的市場集中過程中，即便出現成功的模仿者，對雷士照明也未嘗不是好事，它可以從中發現渠道的不足，并使之不斷優化和完善�
關于核心競爭力的理論研究認為，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的，即使競爭對手能夠復制核心競爭力中的某幾個環節，但是要復制其內部協調與學習的整體模式卻非常困難。事實上，在雷士照明的眾多效仿者中，至今尚未出現因效仿而表現上乘者�
三、長期發展取決于品牌戰略
照明行業經歷產品競爭階段、渠道競爭階段和產業鏈競爭階段后，已逐步向品牌競爭過渡。在前兩個階段取得優勢的雷士照明，能否在品牌競爭中再度發力，關系其長期發展的空間。另外，增幅放緩、經濟蕭條背景下的短期影響，也值得雷士關注�
1、增速放緩或成定局
10年平均增速高于行業的4倍，雷士照明演繹了傳統制造業內的一個傳奇，但傳奇的延續則面臨種種障礙。首先是行業機遇可能發生改變。過�10年是我國城市化、商業化大發展的10年，整個照明行業也籍此獲得了年�20%的增速。但是，未來10年情況可能發生改變，有統計分析認為我國城市化進程將放緩，照明行業也就難以長期2倍于GDP的增速。其次是資產重化將抑制增速。輕資產模式下，雷士照明可以專注于渠道和銷售，而資產重化后，不僅使（修改）注意力要轉移，而且資金也要沉淀在生產制造環節，從而影響增速。再次是公司經營過程中風險在加劇。風險資本介入后，雷士照明加快了渠道的復制速度：一方面，由一線城市和發達的二、三線城市向縣鄉區域推進；另一方面，出海布局，且由欠發達國家向發達國家推進。快速復制的風險在于，采用專賣店模式銷售照明產品，往往對特定區域內人口數量、經濟狀況、人均消費能力等指標有較高的要求。雷士照明目�2200多家專賣店，主要分布在一線城市以及人均GDP達到或接�4500美元的二、三級城市，縣鄉一級市場能否支撐起照明專賣店存在較大疑慮。而海外布局，本身面臨文化、語言、商業環境差異的挑戰。我們尚無法判斷加速擴張的背后是否有融資后對賭協議的推動，但是，過快的擴張往往是經營風險大量積累的開始�
另外，經濟蕭條對雷士的盈利產生短期的沖擊�2008年年初以來，制造業相繼面臨成本上升和銷售下滑的嚴峻挑戰，照明行業也未能幸免。據中國電器協會的調查顯示，2008年照明行�70%的企業處于虧損狀態，20%的企業持平，只有10%的企業贏利。盡管雷士照明的銷售繼續保持了遠高于行業平均的增長速度，但是盈利能力的下降因系統性風險而不可逆轉。更重要的是，雷士照明的自建產能是在2006年以后投入使用，這種資產固定化的投資行為恰好碰上經濟蕭條的大背景，如何避免或減輕資產重化在盈利下滑背景下的經營困難，是雷士照明面對的考驗�
2、品牌戰略關系長期發�
長期以來，我國照明行業的高端市場被國際品牌占據，國內品牌往往在中低端市場競爭，其根源既有技術的差異，更有品牌價值的沉淀。隨著照明行業競爭階段的演進，不管是盤踞高端市場的飛利浦、GE、歐司朗等國際巨頭，還是在中低端市場廝殺的佛山照明、浙江陽光等國內大廠，都在大力塑造企業和產品的品牌形象。通過專賣店模式樹立了一定品牌形象的雷士照明，能否樹立強勢品牌，以形成渠道、產品和品牌的協同效應，決定其長期的發展空間�
雷士照明品牌戰略包括兩個方面：提升技術水平的研發和品牌建設。為了加強技術實力，除了在惠州總部設有研發中心外，雷士照明于2008�7月在上海成立光源和電器研發中心，研發照明領域前沿技術。同時，先后與哈爾濱工業大學、復旦大學電光源研究所合作，加強新型綠色照明產品的開發和和諧光環境的營造，并提出“光環境專家”的企業愿景�
品牌建設始于2004年。是�10月，雷士照明啟動“形象整合工程”，總體推進CI系統整合和VI標準化工作�2005�9月，“NVC雷士照明”標識在北京國際照明展覽會上首次露面，并逐步在產品上啟用該標識。經過努力，“NVC雷士照明”先后獲得國家免檢產品、中國建筑電氣知名品牌等榮譽。同時，收購世代照明后，雷士照明將“世代”品牌定位于中低端商業照明品牌，在市場上開展長期的促銷活動以壓制跟隨品牌，從而保護“NVC雷士照明”�
在品牌戰略的實施下，“NVC雷士照明”躋身國內一線品牌，但是與國際品牌如飛利浦、GE、歐司朗等國際巨頭相比，仍存在較大差距，也與其“創世界品牌”的口號存在較大差距，尤其是海外市場，雷士品牌基本處于空白階段。因此，在品牌競爭階段能否做強品牌，將決定雷士照明未來成長空間的大小�
不管怎么樣，雷士照明在渠道建設方面取得成就是國內照明企業甚至國外照明大廠都無法比擬的。總而言之，對于渠道，吳長江有著自己的商業哲學。讀懂了它，也就會明白為何吳長江被飛利浦列為照明行業的頭號競爭對手，更會理解為何吳長江有底氣將雷士打造成一個世界品牌�
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