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　　經歷了4天3夜煉獄般的戈壁徒步，TCL董事長李東生坐在對面，換下西裝革履，身著運動裝的他，依舊眼神灼灼。近日，他帶領著集團的核心成員，沿著“玄奘之路”行走在瓜州戈壁間，此次戈壁之行的主題詞便是“轉型突破”。

　　9年前，TCL就曾組織過延安之行。跨越了2005年、2006年國際化轉型困局后，TCL去年的營收已過一千億元大關。而如今，TCL正面臨著新一輪的“互聯網＋”轉型挑戰。李東生表示，轉型就是要革自己的命。面對新的競爭對手和新的競爭環境，轉型既來自外部壓力，更是源于企業內在求變的動力，“3年內要達到國內標桿企業的水平。”他說道。三星，華為，海爾，一直是TCL的對標企業。

　　團隊調整

　　自年初提出雙輪驅動的轉型戰略以來，TCL的高層團隊也發生了變化。6月，TCL通訊COO王激揚因病休假，其工作暫由通訊CEO郭愛平接替；8月，董事、高級副總裁、副總裁之位均有高管得到晉升；9月18日，TCL多媒體正式發布公告，稱多媒體總裁郝義離開公司。郝義曾主管TCL海外業務，2013年成為多媒體的執行董事和CEO。

　　在彩電的戰場上，外有互聯網公司的沖擊，內有架構與人員的調整，在穩定發展的同時如何轉型成了擺在面前的挑戰。

　　對于高層的變動，李東生表示，“高管團隊的一些變化是正常的，適應轉型。今年我們調整的力度確實有點大，一些不適應管理崗位的主管會被調整。”在高管的任用標準中，李東生告訴記者，“最重要的還是業績。”

　　雖然國內家電行業不乏巨無霸，但不得不承認的是，全行業企業都處在業績的壓力之下，隨之而來的就是管理層的變動。就在9月28日，康佳高層再次發生變化，總裁劉丹、獨立董事張民及監事張光輝均已遞交辭職報告。

　　對于康佳來說，無論是6月還是9月的高層動蕩，均是大股東和中小股東間的博弈。5月的董事換屆選舉后，中小股東和大股東比例為4：3，中小股東實現逆襲；6月18日，劉丹成為新總裁，接替由大股東提名的劉鳳喜；9月10日，劉丹上任不到三個月，總裁職務“被暫停”，由董事局主席劉鳳喜兼任康佳總裁；9月25日，宋振華辭去董事及副總裁職務；截至9月28日，大股東華僑城重新掌權。

　　兩個方向

　　除了內部的變化，彩電行業的外部競爭也變得愈發緊張。傳統的彩電企業都在尋找新的突破口。

　　對于TCL來說，10年前公司也曾遭遇困境。當時，完成了國際并購后，TCL的業績陷入泥潭，李東生回憶道，“2005年和2006年是企業比較困難的時期，2005年的困難使我們對整個企業的經營戰略和管理結構做了進一步的反思。”在2006年，李東生帶領團隊踏上“延安之行”，并發表了《鷹的重生》系列文章。面對國際化難題，TCL最終獲得新生。

　　十年后，再遇轉型，TCL遠赴戈壁，找尋方向。李東生談到，“競爭環境變了，對手變了，所以我們對企業的要求也不一樣了。現在是一個擠壓式的增長，國內市場沒有太多的增長。”

　　據李東生介紹，在彩電業務上，TCL有兩個創新的方向，一是產業鏈的整合；二是智能電視的互聯網應用和服務。在產業鏈方面，華星光電為TCL貢獻了50%以上的利潤，同時，TCL在研究印刷顯示工藝，希望未來用它取代真空真鍍工藝，從而減少成本；在互聯網應用和服務方面，根據TCL方面的數據，歡網的連接終端已經達到3200萬，其中激活用戶1800萬，日活躍用戶為500萬。主打家庭影院和視頻點播的全球播，其激活用戶超過300萬。值得一提的是，全球播采取了開放的商業形態，其他電視廠家的產品也能接入該系統，其中40%的用戶來自于其他非TCL智能終端。

　　手機業務上，TCL已在國內推出么么噠、idol手機，其中idol3定位中高端品牌。

　　此外，TCL還組建了金融控股集團，近日已經注冊為實體，未來公司將會把11個金融服務項目逐步轉移到該集團當中。

　　李東生表示，TCL的企業定位是，全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。TCL一方面立足于實業，另一方面，需要建立互聯網應用和服務能力，即“產品+服務”。據了解，今年上半年，TCL的服務收入占比從19%上升為21%。

　　李東生強調，“硬件廠商不是去做內容，而是做整合平臺。我們是整合內容，有很多內容合作伙伴。我覺得在智能互聯網時代，只做產品的企業是很難存活的。”在他看來，和做內容的廠商的不同之處在于，“我們有終端，每年銷售一千多萬臺電視機，智能電視好幾百萬臺。每年數千萬智能終端的用戶在增加，這是我們的服務基礎。”

　　轉型挑戰

　　互聯網企業向終端產品的滲透，給傳統制造業帶來不小的沖擊，樂視 、小米均在布局生態系統。現在，來自互聯網應用服務 的智能電視新品牌已經超過10個，其中很多公司既做產品又做服務，傳統彩電企業轉型刻不容緩。

　　事實上，創維[微博]早在2006年就成立了酷開公司，獨立運營智能電視；海信力推其ULED電視，欲從顯示技術上突圍；TCL早在5年前就開始轉型，當時歡網已經成立，全球播則成立于3年前。同時，TCL也在推進“TV+”的生態圈，其中包含了視頻、娛樂、教育、健康等領域。

　　而互聯網電視領軍者樂視也建立自己的互聯網生態圈，其智能電視可以共享樂視的視頻、音樂、體育等資源。同樣是“硬件＋內容”，傳統廠商具備硬件產品優勢，互聯網公司具備內容服務優勢，盡管兩者的生態圈比拼愈演愈烈，“開放”已成為雙方的共識，以加速彌補自身的薄弱環節。

　　李東生坦言，“經過30多年的發展，我自己是有包袱的。對企業來說，很多曾經讓我們成功的因素，今天可能會阻礙我們繼續成功，所以我們必須要革自己的命。”他表示，在未來的競爭中，像TCL這樣源于傳統的制造業企業中，可能有一部分會被淘汰。 在互聯網公司的沖擊之外，中國的制造業本身也存在轉型挑戰。在李東生看來，中國企業和國外的標桿制造企業相比，工業能力存在較大差距。他分析道，“要提高工業的能力，一方面需要智能化、云計算、物聯網、大數據；另一方面需要精益生產，同時要提高工藝能力，提升品牌價值。”